組織管控：要以商業(yè)模式、發(fā)展目標、區(qū)域產(chǎn)品等戰(zhàn)略因素為導向，清晰定位，本著與價值鏈匹配、漸進、可復制、精簡低成本和風險制衡等原則來設計具體的組織結構。一般房地產(chǎn)公司負有戰(zhàn)略和投資、財務與資金管理、運營監(jiān)控、風險控制和技術支持五大職能。將投資策劃、土地獲取、項目策劃、建筑設計、采購管理、工程管理、銷售管理、售后服務、物業(yè)管理這條價值鏈分成前中后三段來分析，公司管控重點放在前期，即靠近價值鏈前段，經(jīng)營操作風險越大，對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本控制；重點放在中段，即整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制；重點越是靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生的影響越大，管控重點關注服務與客戶關系維護。房地產(chǎn)公司初創(chuàng)階段大多是“總部與項目不分開”或者是松散的“總部和項目公司”模式，隨著公司發(fā)展越來越強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理，集權度較高，將總部與項目公司分開；為了適應管理幅度和多區(qū)域競爭，企業(yè)逐步形成區(qū)域中心、多利潤中心，基于業(yè)務成熟度的提高，過渡到“總部、區(qū)域中心、城市公司”的三級管理模式，總部已經(jīng)弱化價值鏈的管控，而區(qū)域中心成為業(yè)務管理的中心。

流程管控：就是指通過流程設計，不斷提高組織績效。房地產(chǎn)行業(yè)的關鍵流程特點是周期長、接口多、并行運作多，并且結果是一次性，房地產(chǎn)業(yè)卓越流程設計的原則是定框架、定思路、定內(nèi)容、定方法，要基于價值鏈的系統(tǒng)性對框架進行系統(tǒng)性思考，自上而下地將主流程展開到子流程，重點關注關鍵流程與接口，同時借鑒標桿企業(yè)。遵循建立流程體系，理順流程和接口，優(yōu)化流程，再造流程四個步驟，考慮到跨專業(yè)配合，理順接口，明晰權責，根據(jù)程序分解到作業(yè)指引的規(guī)范和標準，并以格式化表格和模板作為設計結果，就可以造就具有目標導向、結構系統(tǒng)、聚焦客戶、專業(yè)協(xié)同、操作精細等特點的卓越企業(yè)流程。橫向流程要以價值鏈中的戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程和管理支持流程為主線進行設計。一個流程是否有價值不在于表達了多少活動，關鍵在于是否基于目標導向，是否清晰地表達了關鍵點的方法，這些方法是否能夠保證目標的達成以及具有可操作性。

房地產(chǎn)業(yè)績效管控需要根據(jù)組織的管理狀況、組織文化及內(nèi)部能力進行績效管理體系設計，從簡單到復雜，逐步由績效考核向績效管理過渡。在建立績效體系第一階段以計劃考核為主，重點考慮對公司核心價值觀的傳遞，在考核中對能力和行為方面重點關注與組織所倡導的核心價值觀是否相符�？冃Ч芾眢w系要強調(diào)計劃勝于評估，著重過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處，要體現(xiàn)結果與行為兩個方面而非人力資源的程序，其根本目的是在于績效的持續(xù)改進提高。績效管理體系設計是要以戰(zhàn)略為導向自上而下地對指標進行分解，系統(tǒng)思考之后建立以目標結果為關注點的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系，考核聚焦在驅動性的作用上，同時強調(diào)結果與過程、業(yè)績與行為，綜合運用MBO、BSC、KPI等管理工具。工具沒有好壞之分，關鍵在于適用各自企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營特點、業(yè)務需求和崗位匹配要求。